+36 30 274 6550      email küldés
Budapest és 100 km-es körzete
Szucs-Tamas-managerCoach.hu

Vezetőként hogyan NE kezdjünk neki egy beszélgetésnek? -2.

Főlap Vezetőként hogyan NE kezdjünk neki egy beszélgetésnek? -2.

Embereket segítő foglakozásúaknak és coacholnak

Az agykutatás, a neurobiológia legújabb eredményeinek alkalmazásáról szóló írásom korábbi részében néhány negatív példát hoztam, mert vezetőként – sajnos gyakran tapasztalom, hogy – sokszor úgy működünk, ahogy a példákban leírtam. Pedig ha figyelembe vesszük a neurobiológia legújabb tudományos eredményeit, akkor világosan látszik, hogy így nem érhetünk el pozitív hatást. Miért is? Mert …

Az agykutatás, a neurobiológia legújabb eredményei, az MRI, PET, fMRI és egyéb módokon az agy működéséről készített képekkel, nyomkövetőkkel ma már jól lehet meg lehet vizsgálni az egyes stimulusokra adott agyi válaszok útját. Például az érzelmekre vagy, hogy hogyan tanulunk, esetleg, hogy hogyan emlékszünk dolgokra, netán hogyan vásárolunk. Egyik, a vezetéstudomány szempontjából fontos felfedezés, hogy, amikor egy jelenséggel, vagy egy személlyel találkozunk, a szemünkbe és a fülünkbe érkező információkat feldolgozó agyi érzékelő központokból a ”jel” az amygdalába megy és ott a pillanat tört része alatt (0,07 másodpercen belül) eldől, hogy milyennek ítéljük az eseményt, a másik embert: ”ellenségesnek” vagy ”barátságosnak”. Ha ellenségesnek, akkor testünkben kortizol szabadul fel, aminek erős gondolkozást befolyásoló hatása van. Lehet, hogy túlzottan leegyszerűsítem a tudományos tényeket, de mindezt az érthetőség és a rövidség miatt teszem.

Hogyan könnyítik meg a neurobiológia legújabb felfedezései az emberekkel foglalkozó vezetők munkáját?

Ha az amygdala fenyegetőnek, ellenségesnek ítéli a helyzetet, akkor ez azonnali ”stressz választ” indít be: támadás, menekülés, lefagyás, esetleg behódolás. Ekkor lezáródnak az agyi kapcsolatok az agykéregnek ahhoz a részéhez, ami bizonyos gondolkodási képességeket tesz lehetővé: az érvelési képesség, az visszaemlékezés, a kapcsolat felépítés másokhoz. Ennek hatására reaktívvá, érzelmileg felfokozottá, impulzívvá válunk.

Sőt, ha tartósabb stressznek vagyunk kitéve, akkor testünkben jelentős mennyiségű kortizol szabadul fel, ami tovább erősíti ezt a hatás, mert kortizol hatására ”kikapcsolódik” a racionális ítélőképesség, az együttműködési készség, az empátia, a figyelem-összpontosítás, a problémamegoldás, a megfontolt, morális cselekvés és védekező mechanizmusok indulnak be.

Tehát, kedves vezetőtársak, még egyszer hadd hangsúlyozzam, kortizol hatására ”kikapcsolódik”

  • a gondolkodás,
  • a racionális ítélőképesség,
  • az együttműködési készség,
  • az empátia, és

az együttműködés helyett védekező mechanizmusok indulnak be.

Két helyzetre szeretnék bemutatni, amik különösképp kihívást jelentenek a vezetőknek, és ahhoz, hogy sikeresen vezessük csapatunkat – legyen szó igazgatótanácsról, vezetőségről, részleg, csoport, vagy projekt teamről – ezt a csapdát mindenképen jó, ha elkerülni.

I. A kijelentéstől a kiabálásig

Az első, az, a helyzet, – amit sok éves vezetőkkel és munkatársaikkal, csapatukkal folytatott munkáim során sokszor tapasztaltam, – hogy a vezetők legjobb szándékuk ellenére nem a megfelelő módon mondják el mondanivalójukat beosztottaiknak.

1. Elmondjuk – nincs meg a kívánt hatás

Például, amikor a vezető kijelentéseket tesz, elmondja, amit akar és azt látja, hogy az ”üzenet”nem ment át, és munkatársai nem úgy reagálnak, ahogy ő elképzelte, hogyan folytatja? Még több információt mond a témáról, még több adatot közöl álláspontja alátámasztására, még részletesebben fejti ki álláspontját, remélve, hogy a dolgok megváltoznak.

Ha a vezető – vagy egyéb más körülmény – a beosztottaiban korábban egy kicsit is stresszes állapotot okozott, vagy kellemetlen hangnemben beszélt, a munkatársaknál már beindult a kortizol termelés. Ennek mi a hatása? Kikapcsolódik a gondolkodás, a racionális ítélőképesség, az együttműködési készség a munkatársakban. Tehát a vezető még több információt közöl olyanoknak, akiknél a kémiai testi reakciók lezárták az információ feldolgozási gondolkodási képességet. Mivel ezt a vezetők többsége nem tudja, ezért önti tovább az információ özönt. De ha láthatólag ezzel sem éri el az általa áhított eredményt, akkor mit tesz?

2. Megkíséreljük ”eladni” – még mindig nincs meg a kívánt hatás

A tények után érveket hozunk fel, elkezdjük magarázni, hogy miért logikus, ésszerű, megkerülhetetlen, ”ez a legjobb döntés”, amit szeretnénk. Megpróbáljuk gondolatainkat ”eladni” az embereknek, azt, hogy miért van igazunk, és hogy a többieknek miért kell elfogadni azt, amit mondunk.

Amikorra egy folyamat idáig eljut, akkorra a munkatársakban jelentős mennyiségű kortizol termelődött, aminek hatására a testi kémiai anyagok teljesen lezárják a gondolkodási, együttműködési agyterületek működését. És most már nem tényeket mondunk, hanem logikai, logikus érvekkel akarunk meggyőzni olyanokat, akiknek kikapcsolták a racionális érvekre rezonáló agyi területeit. Mi lehet az eredmény?

Nagy valószínűséggel nem az, hogy motiváltan a vezető mellé állnak a munkatársak. Hogy szokott továbbmenni a folyamat?

3. ”Kiabálás” – a ”csőd”

Ekkorra már magában a vezetőben is – látva munkatársai értetlenséget – beindul a kortizol termelődés és ő sem tud másként reagálni, hanem csak úgy, hogy felemeli a hangját, és megnövel hangerővel, esetleg erős gesztikulációval kísért kiabálással akarja elérni a számára kívánatos eredményt. Ez a ”kiabálás”, nem feltétlenül kell, hogy ordibálás legyen, elég, ha fojtott hangnemű, vagy másmilyen, de az indulatokat kifejező közlés.

Mit gondol az olvasó, erre belátóbbak lesznek a résztvevők? Egyáltalán nem, sőt!

Korábban már beszéltünk róla, hogy fenyegetés hatására – márpedig a kiabálást, az erős gesztikulációt szokásosan annak érzékeljük – az amygdala átveszi az uralmat és a folyamat egyre ”rosszabb” lesz.

Az eredmény: mind a vezetőnél, mind a munkatársaknál kikapcsol a logikus gondolkozásért, az együttműködésért felelős agyi terület és a folyamat eredményeként, a vezető -, akiben ”felment a pumpa” – felemeli hangját és ”parancsba” foglalva mondja el mondanivalóját.

Ha az ilyen beszélgetés elején megkérdeztük volna a vezetőt milyen végeredményt szeretne, biztos nem ilyet.

A munkatársak többsége, nem azt akarja, hogy ”lenyomják a torkukon” a dolgokat”, hanem együttműködést, motivációt kívánnak, és azt, hogy őket is bevonják a folyamatokba – főleg, akkor, ha azt nekik kell megvalósítani. 😉

II. A ”nekem van igazam” – függőség

A jelenség

Coacholásaimkor, főleg pénzügyi, biztosítási, technológiai cégeknél találkoztam olyan vezetőkkel, akik tényleg kivételesek, kiváló eredményeket értek el és gyakran elő is léptetik őket, sokszor felsővezetői, C szintű pozíciókba. Ez a fajta elismerés, az eddigi munkájuk, döntéseik, tevékenységeik sikere gyakran együtt jár egy, a sikerek által kifejlődött rejtett és mélyen meghúzódó hiedelemmel: azt gondolják, hogy mindig ők tudják a(z egyetlen) helyes megoldást, nekik mindig ”igazuk van”. És ezt a nézetüket tettekre is váltják: minden tárgyalási szituációban nekik kell dominálni és minden vitát nekik kell megnyerni, beszéd stílusuk gyakran támadó, arrogáns és veszekedő, olyan mintha mindenkit sárba akarnának döngölni.

Sajnálatos módon, ez nem csak az üzleti életben szokásos jelenség.

A jelenség általánosságban

Amikor azt gondoljuk, hogy megértettünk és ezért a fejünkbe veszünk valamit, vagy, amikor a gondolkodásunkban eldöntjük, hogy valaki valamilyen, akkor elkezdünk úgy működni, hogy igazoljuk elgondolásunkat. Ilyenkor szoktunk átlépni ”nekem igazam van” üzemmódba, ekkor eluralkodik rajtunk az amygdalai működés ”küzdj/harcolj” az igazadért állapota és a világot elkezdjük ebből a szemszögből látni.

Amikor a de ”nekem igazam van” csapdájába esünk, nyerni akarunk, és harcolunk azért, hogy mi legyünk a győztesek. Az ilyen harcokban gyakran ráerőszakoljuk nézőpontunkat, akaratunkat a másikra. Harcolunk az álláspontunkért, egészen a pontig, amikor már csak egyetlen cél lebeg előttünk: bebiztosítani, hogy azt tegye a másik, amit mi akarunk. Már csak győzelem kedvéért akarjuk meg/legyőzni a másikat.

Ennek van egy különös mellékhatása az, hogy ebben a de ”nekem igazam van” működési állapotban, amikor elkezdjük mindenáron igazolni, védelmezni nézőpontunkat, akkor azt érezzük, hogy valami magasabb rendű, logikus, értelmes dolgot cselekszünk, olyat, ami jó érzést is okoz.

Az agyunk szereti, ha igazunk van.

Az agyi idegtudománnyal foglalkozó tudósok szerint, nekünk embereknek ”huzalozottan” nagy hajlamunk van erre a ”nekem igazam van” függőségre. Amikor azt érezzük, hogy nekünk igazunk van (és a másiknak nincs) és ezért harcolva meg akarjuk győzni az igazunkról a másikat, agyunk dopamint, ”jó-érzés” hormon termel. Ha felmegy a dopamin, a ”boldogság” hormon szintünk, az olyan, mint egy természetes kábítószer, mert a dopamin része az agyunk jutalmazó üzemmódjának. Amikor biztosak vagyunk igazunkban, akkor okosabbnak, erősebbnek, nagyobbnak érezzük magunkat, ami tesztoszteront és adrenalint termel, az agykémiai összetevők a hatása összeadódik, és felvisz minket oda, hogy legyőzhetetlennek, okosabbnak érezzük magunkat másoknál.

Hasonlóan a kábítószerekhez, az agykémiai összetevők által okozott érzéseink is függőséghez, a ”szenvedélybetegséghez” hasonlóhoz vezethetnek minket. Könnyen kaphatunk ”nekem igazam van” függőséget, azaz állandóan ebben az ”üzemmódban” kezdünk el működni.

Mi a hatása másokra?

Ha legyőzünk valakit egy vitában, akkor az nekünk jóérzést, boldogságérzést okoz. Ezzel szemben abban, akit legyőztünk ellenkező hatást, stresszt vált ki és gyakran ezt a negatív hatást mi, akik ezt a hatást okozzuk, még csak észre sem vesszük. Pedig senki sem akarja ostobának, és vesztesnek érezni magát, főleg, ha ez mások előtt történik.

A magasabb pozíció, vagy a nagyobb tudás és intelligencia, sajnos, nem jár automatikusan együtt azzal a viselkedés-, és beszédmóddal, – ami a jó vezetők egyik ismérve – azaz, hogy a másik értékesnek, fontosnak érezze magát. Többnyire mindannyian ezt szeretnénk érezni.

Az óhaj, hogy mindig igazunk legyen – a tudósok szerint – egy védekező rutin, és megakadályozza azt, hogy a miénknél okosabb gondolatokat, nézőpontokat meghalljunk vagy meglássunk. Amikor a ”nekem van igazam” csapdájába esünk, akkor védelmezzük saját nézőpontunkat és csak saját magunkra vagyunk tekintettel. Ezért gyakran meg sem tudjuk hallani, amit az eszünk, vagy akár a szívünk mond az adott helyzetről. Ehelyett azért harcolunk, mert nekünk van igazunk, és senki másnak nincs. Amikor mindenek felett védelmezzük saját véleményünket, pozíciónkat, elvesztjük a másokhoz való kapcsolódást, az együttműködést, a közös munkát, az összhangot. Amikor megszűnik az együttműködés, az összhang, akkor azonnal bizalmatlanság üti fel a fejét, ami sikeres közös eredmények legnagyobb ellensége.

Az igazunkhoz mindenáron való ragaszkodás, harcolás miatt sok vállalatban, intézményben mérgező a légkör. Láthatunk sok-sok domináns vezetőt, és ennek következményét, azt, hogy a beosztottakat a behódolásig, megalázásig ”legyalulták”, nincs beleszólásuk saját munkájukba, és – természetesen – ezzel elégedetlenek, zúgolódnak egymás közt, kialakul a folyosói szóbeszéd, az áskálódás.

Fiatal vezetőként én magam is sokszor beleestem ezekbe a hibákba és saját káromon tapasztaltam meg az ilyen helyzetekből eredő testi reakcióknak a negatív hatását. Coachként látom, hogy ha egy vezető igazi együttműködést és közös munkát akar, akkor az ilyen helyzetekre előre ügyelve, nem esik a fenti helyzetek csapdájába.

A következő részben arról írok majd, ha együttműködést várunk munkatársainktól (vagy akár családtagjainktól), akkor a neurobiológusok felfedezései szerint hogyan érdemes elkezdeni egy beszélgetést.

Források:
Conversational Intelligence – Judith E. Glaser képzések a World Business & Executive Coach Summit-en 2015 és 2017-ben Judith E. Glaser Conversational Intelligence – How Great Leaders Build Trust and Get Extraordinary Results 2014 Bibliomotion, Inc. ISBN: 978-1-937134-67-9