Embereket segítő foglakozásúaknak és coacholnak

Az agykutatás, a neurobiológia legújabb eredményeinek alkalmazásáról szóló írásom korábbi részeiben több negatív vezetők viselkedésre mutattam példát. Tettem ez azért, mert sajnos gyakran tapasztalom, hogy vezetőként – de gyakran magán emberként is – sokszor ilyen példák szerint működünk és ezek eredményeként romlik kapcsolaztaink minősége. A kutatások is felfedték az ilyen vezetői viselkedésnek a munkatársakra gyakorolt erősen negatív hatását, ami egyértelműen akadályozza az eredményes közös munkát. De a felfedezések arról is szólnak, hogy van egy olyan, a testünkben keletkező anyag, az oxitocin, ami csökkenti a negatív reakciókat, sőt egyéb más pozitív hatása is van.

Ebben a cikkben arról írok, hogy hogyan tudjuk elérni beszélgetőtársaink – és saját magunk – oxitocin szintjének megnövekedését, ahhoz, hogy egy beszélgetés tiszteletteljes, mindenkit aktívan bevonó, egymást erősítő, bizalommal teli, jövőt építő legyen.

---

Az agykutatásban, a neurobiológiában az MRI, PET, fMRI és egyéb módokon az agy működéséről készített képekkel, nyomkövetőkkel ma már jól lehet meg lehet vizsgálni az egyes stimulusokra adott agyi válaszok útját. Például az érzelmekre vagy, hogy hogyan tanulunk, esetleg, hogy hogyan emlékszünk dolgokra, netán hogyan vásárolunk. Egyik, a vezetéstudomány szempontjából fontos felfedezés, hogy, amikor egy jelenséggel, vagy egy személlyel találkozunk, a szemünkbe és a fülünkbe érkező információkat feldolgozó agyi érzékelő központokból a ”jel” az amygdalába megy és ott a pillanat tört része alatt (0,07 másodpercen belül) eldől, hogy milyennek ítéljük az eseményt, a másik embert: ”ellenségesnek” vagy ”barátságosnak”. Első esetben kortizol, második esetben oxitocin szabadul fel, ezzel aktiválva vagy a ”védelem/félelem”, vagy a ”megbízhatóság” hálózatunkat.

Alkalmazva ezeket az új neurobiológiai eredményeket, ahhoz, hogy minden résztvevő elégedetten távozzon egy beszélgetésről, beszélgtést irányító vezetőként célunk az, hogy

• • ösztönözzük mind magunkban, mind másokban az oxitocin előállítást és egyúttal
  • kerüljük el a kortizol ”löketek” (pl. a kommunikációnk tartalmával) keletkezését.

Ahhoz, hogy oxtocini termelés beinduljon, intenzíven kell használnunk néhány olyan egyszerű és hatásos készségünket, mert ezek el tudnak juttatni miket a bizalmon alapuló kapcsolatok lényegéhez.

És ez a tudás ráadásul nem csak a vezetői munkában, hanem mindennapi életben is hasznos.

Néhány bizalom kialakító készség:

1. 1. Összhang kialakítás
   2. Minősítés nélküli odafigyelés
   3. Feltérképező kérdések
   4. A közös siker (lehetőségének) megerősítése
   5. Az „üzenet” dramatizálása

A fenti készségek használata azért is hasznos, mert az agynak azt a részét (Retikuláris Aktiváló Rendszer, RAS) veszi igénybe, ami szabályozza az összpontosítást és a tudatosságot.

Lehet, hogy lesznek, akik azt mondják, a következőkbben túl részletesen tárgyalom az egyes témaköröket. Nem vitatom igazukat. De tapasztalatom szerint a vezetők többsége érti a szavakat, a jelentésüket, de amikor a gyakorlatban kell cselekedni, akkor kiderül, hogy nem tudják, hogyan kell azt. Nekik szánom – segítségként – a kissé részletesebb ”útmutatót”.

1. Összhang kialakítás: a beszélgetésben arra összpontosítunk, hogy azonos hullmhosszon legyünk azzal, akivel, akikkel megbeszélgetünk.

Ez az a pont, amikor volt kereskedő, sales munkatársaim beszólnak nekem: ”persze, hogy mindig ezzel kezdjük a beszélgetést”. Sőt volt olyan kollégám is, aki bemutatva, hogy ez mennyire nem új dolog, visszament a görög drámákhoz, szónoklattanhoz és idézte az akkori szindarab kezdési szakkifejezést: a ”captatio benevolentiae”-t, a közönség ”jóindulatának megnyerését”.

Ezzel csak azt szeretném mondani, hogy bár a neurobiológia új felfedezéseiről beszélünk, és hogy most már meg tudunk magyarázni az agyi folyamatokat, de ez a tudás csak megerősíti a tapasztalaton alapuló a régi igazságokat. 🙂

Amikor coaching találkozónkon erről egy vállalati vezetővel beszélgettem, reakciója azonnal az volt: Rendben, van, de hogyan? Számomra ez is azt jelenti, hogy ezek a módszerek nem igazán elterjedtek ezért foglalkozzunk velük egy kicsit részletesebben! Ezzel a vezetővel is azt tettük, hogy összeszedtük az általa és másoknál tapasztalatakat, és megnéztük, mi a bevált gyakorlat – most is ezt teszem.

Milyen viselkedésel, hogyan lehet összhangot kialakítani? Néhány ezek közül:

• • Kézfogás
  • Barátságos szavak és ezt sugárzó testbeszéd
  • Átláthatóság
  • Egyetértés a megbeszélendők témáiban és a ”napirendben”.
  • Megfelelelő beszélgetési környezet kialakítása

Ezek valószínűleg mindenki számára ismertek, de hadd hozzak még ide két szempontot. Az első, egy meglepő felfedezés a ”Megfelelelő beszélgetési környezet kialakítása” ponthoz: a Yale egyetem professzora John Bargh és tudós társai összefüggést találtak a fizikai állapotunk és a szociális kapcsolati állapotunk között. Például leegyszerüsítve, ha a beszélgetés elején meleg kávéscsészét tartunk a kezünkben, ez pozitívabb együttműködésre ”melegít fel” bennünket. Érdekes nem?

A második, amit ”félve” merek leírni, mert tapasztataltom szerint a vezetők többsége erősen tiltakozik ha ezt hallja, pedig kevés olyan dolog van, ami ennél jobban erősíti az emberek közötti összhang és, bizalom kialakítását: a hibázás, a sebezhetőségünk, hibázási lehetőségünk ”felmutatása”.

2. Minősítés nélküli odafigyelés: teljes figyelmünket arra a személyre fordítjuk, akivel beszélgetünk. Ez azt jelenti, hogy kizárjuk, félretesszük azokat a késztetéseinket, hogy magunkban minősítsük, értékeljük a másik személyt vagy mondanivalóját. Meg kell mondjam, ez egyáltalán nem könnyű. Amikor kezdő vezetőknek tanítom ezt, jó néhány coach beszélgetés eltelik, mire megtanulják, hogyan lehet ezt elérni. De ha sikerül ezt elsajátítani, akkor – miközben a másik beszél, nem azon gondolkozunk, hogy mi a helytelen abban, amit mond, vagy mit fogunk válaszolni, vagy éppen valami más egyébre, hanem – teljes figyelmünket a másiknak szenteljük.

A minősítés nélküli odafigyelést segítik az alábbiak:

• • A másik mondanivalójára történő összpontosítás
  • A másik iránti tisztelet kimutatása
  • A másik nézőpontjának elfogadása (nem helyeslése, hanem annak elfogadása, hogy így is lehet értelmezni a dolgokat)
  • Empátia kimutatása

Ez utóbbi megintcsak nem erénye a vezetők többségének, pedig a vezetés tudomány szerint az EQ, az Érzelmi intelligencia, ma már –elengedhetetlen vezetői készség, főleg az Y és Z generációs munkavállalóknál.

3. Feltérképező kérdések: a másik mondanivalójának lényegét felderítő, feltérképező, és valós érdeklődést kifejező kérdéseket teszünk fel. Ennek az lehet a hatása, hogy felébreszti kiváncsiságunkat és, hogy elősegíti nézőpontunk könyebb átértékelését, amint megértjük a másik mondanivalójának lényegét. Ha odafigyelünk a kérdésekra adott válaszokra, könyebben megérthetjük a másik szavainak lényegét, megismerhetjük egymás gondolatait, érzéseit, és olyan dolgokra pillanthatunk rá, olyan tényeket fedezhetünk fel, amik eddig rejtettek voltak előttünk.

Olyan kérdéseket tegyünk fel, amik kinyitnak másokat arra, hogy megosszanak velünk számukra fontos információkat és érzéseket, akár úgy, hogy elmondják, bemutatják sebezhetőségüket, hibáikat. Ez utóbbi csak akkor működik, ha mi is hasonlóan viselkedünk.

És még egy dolgogra hadd hívjam fel a figyelemet: se a kérdéseink, se a kérdésekre adott reakcióink véletlenül se legyenek közléssorompók, ahogy ezt Thomas Gordon a Vezetői Eredményesség Tréning (V.E.T.) könyvében leírja.

4. A közös siker (lehetőségének) megerősítése: arra összpontosítunk, hogy megmutassuk a közös siker lehetőségét és azt, hogy megerősítsük mi hiszünk ebben a közös sikerben. Láttassuk meg, hogyan néz ki ez az eredményesség, milyen a sikeresség mindekettőnk számára. Ez megszünteti a másikban (és megszüntetheti magunkban :- ) a bizonytalanságokat, és olyan tevékenségek irányába mozdít el bennünket, amik a jobb kapcsolatból és szorosabb együttműködésből erednek.

A közös sikert elősegítik az alábbiak:

• • megmutatjuk az együttműködés eredményét, a közös célokat;
  • szóban, testbeszédben megerősítjük ennek elérhetőségében való hitünket;
  • az együttműködésre és nem a különállásra koncentrálunk;
  • megszüntetjük a bizonytaanságokat, eloszlatjuk a kétségeket,
  • megtaláljuk a ”közös nevezőt”, a mindkét fél számára fontos szándékot

5. Az ”üzenetünk” dramatizálása

Azért írok ilyen dramatikus címet, mert ez a különlegességénél fogva könnyen megjegyezhető. Az ”üzenet” dramatizálása azt jelenti: kétségbevonhatatlanul biztosak vagyunk abban, hogy

• • mondanivalónkat világosan és egyértelműen elmondtuk és
  • ezt a mondanivalót a másik fél meg is értette.

Ha azt érzékeljük, vagy esetleg a tesztelő visszakérdezésünkre adott válaszokból azt látjuk, hogy mondanivalónk ”üzenete” nem ment át, akkor mondjuk el másként, hasonlattal, metaforával, dramatizálva, történetben vagy akár rajzban még egyszer, vagy még többször. Ezek a ”dramatizálások” közelebb visznek minket egymás jobb merértéséhez, növelik a bizalmat, és erősítik a kapcsolatokat.

Az üzenet ”dramatizálása” növeli tudatosságunkat, hogy minél jobban megértsük egymást, erősíti szinkronba kerülési törekvésünket, egészen addig, amíg el nem érjük az azonos hullámhosszra kerülést és a megfelelő együttműködést.

Ezek a készségek az együttműködés kialakításához viselkedési ”eszközként” szolgálnak és ezzel párhozamosan pozitív irányba tolják el agyunk kémiai működését. Ez a támogató, együttműködési viselkedésmód, a résztvevők biztonságérzetét növeli. A fenti készségeket alkalmazó beszélgetés alatt oxitocin szabadul fel, ami erősíti az együttműködés, az összekapcsolódás érzését és az ezek hatására megjelenő dopamin, valamint a serotomin továbberősíti a bizalom, összhang, „jó érzés”, motiváltság és komfortosság érzetet.

---

Ebben a neurobiológia sorozatban most még egy cikket szándékoztam írni arról:

“Mit tehetünk akkor, ha egy beszélgetés rosszul indult, de azt szeretnénk, hogy valós együttműködéssel fejeződjön be?”

De tekintve a jelenlegi helyzetetet, amikor is a cégek, intézmények többsége – ahol megtehetik – otthoni munkára kezdett berendezkedni és kicsi a valószínűsége, hogy az ott dolgozó vezetők ke lennének képezve hatékony ”táv-vezetési”, vituális, online vezetési képességekre ezt későbbre halasztom. Én évekig voltam egy a föld kb. negyed részét lefedő régió (Keleteurópa, FÁK államok, Oroszország, Közelkelet, Afrika) vezetője úgy, hogy nagy gyakotlatot szereztem a távoli munkatárs-vezetésben. Az utóbbi években, ezt tanítom kezdő vezetőknek, és és ezt a tudást most szívesen megosztom, azokkal, akiknek szükségük van erre.

A minap már váratlanul elkezdtem ezt, a zoom interneten keresztüli értekezlet/esemény/tréning-szervező számítógép program beállításával foglalkozó cikkel illetve használatával, mert azt, érzékeltem, hogy a terjedő rémhírek sokaknak elveszi a kedvét az ilyen programok használatától. A második ilyen cikk, egy olvasói kérésre adott válasz.

Tehát hamarosan új cikksorozatot indítok, arról, amit sok évig magam is csináltam, és most tanítom:

 ”Hogyan irányítsuk munkatársainkat távolról úgy, hogy sikeresek legyünk?”

Amit közre fogok adni, az nem szépen felépített logikus tananyag, hanem a legsűrgősebb, legégetőbb távolról történő munkatárs-vezetési feladatokkal fogom kezdeni. Akit ez érdekel, várom örömmel a managerCoach.hu/blog/ oldalon!

Ha több, részletesebb és a gyakorlatban azonnal alkalmazható tudást szeretne a fontos vezetői tevékenységekről, készségekről, akkor ezt gyorsan és eredményesen tudja megkapni a leghatékonyabb egyéni vezetőfejlesztés, coaching keretében. Jelentkezés itt!

Források:
Bargh, J. A., L. E., Clark, M. S., Gray, J. R., & Kang, Y., Williams (2011, September). Physical temperature effects on trust behavior: The role of insula. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3150863/

Daniel Goleman – Érzelmi Intelligencia, Háttér Kiadó, 1995 és 2008

Dr. Thomas Gordon Vezetői Eredményesség Tréning (V.E.T.) Studium Effektive 1993, és Gordon Kiadó 2018

Conversational Intelligence – Judith E. Glaser képzések a World Business & Executive Coach Summit-en 2015 és 2017-ben

Judith E. Glaser Conversational Intelligence – How Great Leaders Build Trust and Get Extraordinary Results 2014 Bibliomotion, Inc. ISBN: 978-1-937134-67-9